自2月份以來，投資管理部順應(yīng)公司管理變革硬仗要求，堅持以完工項目建設(shè)助推企業(yè)“治虧創(chuàng)效、轉(zhuǎn)型升級”為己任，按照新的部門組織機(jī)構(gòu)，迅速調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子分工，夯實各業(yè)務(wù)科室職責(zé)，激發(fā)全員干事活力。面對生產(chǎn)經(jīng)營嚴(yán)峻形勢，在項目投資管理各環(huán)節(jié)深挖極致降本潛能，蹚出項目降本“新思路”。
開展形勢任務(wù)教育，凝聚思想合力。該部門規(guī)范會議程序，以內(nèi)部周例會、投資建設(shè)項目月例會為契機(jī)，常態(tài)化開展形勢任務(wù)教育。了解行業(yè)、市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀，學(xué)習(xí)傳達(dá)兩級集團(tuán)、漢鋼公司重點會議精神，分析企業(yè)面臨的嚴(yán)峻形勢，層層傳導(dǎo)壓力，凝聚思想合力，引領(lǐng)全員牢固樹立過“緊日子”的思想，平衡好投資建設(shè)和降本控費之間的關(guān)系，推動部門硬仗任務(wù)圓滿完成。
從立項源頭減少資金消耗。一是嚴(yán)格落實陜鋼集團(tuán)項目“提級管控”措施，杜絕隨意立項。在技改投資方面統(tǒng)籌安排，突出重點，遵循“量入為出、總量控制”的原則，所有項目實施都須經(jīng)陜鋼集團(tuán)審核同意，從審批程序上嚴(yán)管控、降支出，提高投資收益。同時，按照“應(yīng)招必招、不超概算、不超工期”的總體要求，做好各類投資項目的篩選排序、審核把關(guān)工作，堅決“把錢花在刀刃上”。二是系統(tǒng)組織策劃好項目前期設(shè)計、評估，規(guī)避投資浪費。把緊立項評審“關(guān)口”，細(xì)分近、中、遠(yuǎn)期三類項目，結(jié)合經(jīng)營實際，投資回收期超三年的項目暫不予立項，效益不具備持續(xù)性的項目不予立項實施，大大壓減新上馬項目數(shù)量及金額。其次，加強(qiáng)與設(shè)計單位的溝通協(xié)作，確保設(shè)計方案的科學(xué)性、合理性和可行性，避免設(shè)計不合理造成資金浪費。
從施工過程減少資金占用。一是在施工過程中，注重細(xì)節(jié)把控，確保施工質(zhì)量和進(jìn)度。通過制定嚴(yán)格的施工計劃和標(biāo)準(zhǔn)，提高效率，縮短工期，降低建設(shè)成本。針對VD真空精煉爐等重點項目，安排專人現(xiàn)場跟進(jìn)，時時通報項目進(jìn)度、難點問題，做到當(dāng)日事當(dāng)日畢、問題處理不過夜。二是持續(xù)優(yōu)化服務(wù)職能，在項目詢比價、立項估算等環(huán)節(jié)為立項單位提供精準(zhǔn)指導(dǎo)；在施工過程中，持續(xù)協(xié)助建設(shè)單位辦理甲供材鋼筋領(lǐng)用手續(xù)，節(jié)約投資成本。三是持續(xù)強(qiáng)化部門作風(fēng)，提升團(tuán)隊執(zhí)行力。亮出各科室周重點工作計劃、重點項目進(jìn)度作戰(zhàn)圖，督促通報及考核，營造緊張干事氛圍。
消除“舊賬”，不欠“新賬”，全力化解工程歷史遺留問題。
定期梳理更新歷史遺留問題清單，找準(zhǔn)遺留問題關(guān)鍵癥結(jié)，有針對性制定處置方案。與監(jiān)理單位、施工單位、公司法律顧問等保持密切溝通與聯(lián)系，通過召開專題會、發(fā)對公函件等方式，將原有56項棘手的工程遺漏問題處理至16項，在應(yīng)收賬款催收、合同法律糾紛處置方面發(fā)揮較大效用。
此外，按期推進(jìn)“兩算”工作，即已完工程項目結(jié)算、決算專項工作，及時辦理完工項目驗收、結(jié)算及轉(zhuǎn)固，保障項目建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)周期，促進(jìn)投資項目順利建成投產(chǎn)、發(fā)揮效益，避免產(chǎn)生新的遺漏問題。
在全方位努力下，2#高爐出鐵場平臺底板結(jié)構(gòu)修復(fù)等項目按期完工，為雙系統(tǒng)順利生產(chǎn)打下基礎(chǔ)。后期，投資管理部將繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“主人翁”精神，緊盯關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在公司項目建設(shè)上始終勒緊“腰包”，使效益更持續(xù)、讓收益看得見。
